（中軸網   12月3日  訊）冬至，寒氣日甚。

作為裝備制造業中的關鍵零部件行業，中國軸承行業早已在苦苦熬冬。世界八大跨國軸承集團在中國布局60多家工廠，壟斷了國內70%的中高端市場。國內1600多家軸承企業90%的產品局限于中低端，產能過剩率高達50%，在全球高端軸承市場600億元的容量中，中國企業僅占30億元。

在這股寒流中，瓦軸集團卻逆流而上。今年前三季度，公司高端汽車軸承項目帶動海外市場銷售收入同比增長70%，成為集團走向歐美市場的支點。與此同時，依靠高端橋箱軸承等項目，公司為國內客戶配套的汽車軸承銷售收入亦增長了9.4%，實現國內外市場雙增長。

國內大多數軸承企業生產的大路貨正在步步走向死路之際，瓦軸卻在國際高端市場闖出一條生路，核心競爭力在哪里?

瓦軸集團董事長孟偉認為，放棄低端產品，實施軟實力戰略，是占領國際市場制高點、應對國際競爭的有效手段。

打一張人才和創新的“軟件王牌”

規格、尺寸、重量相同的軸承產品，普通級別和精度最高級產品的售價相差10至20倍，這是國內軸承企業和國際軸承巨頭之間差距的真實體現。在這場實力懸殊的較量中，多年穩坐國內軸承行業頭把交椅的瓦軸也未能幸免，一度淪為弱勢群體的“領頭羊”。

差距在哪里?孟偉認為，與國際領先企業相比，包括瓦軸在內的中國很多企業在廠房和設備等“硬件”投入上并不差，卻在管理、研發、檢測、試驗和工藝的投入上相對滯后，輸在了以技術和人才為核心的“軟件”上，自然生產不出一流的產品。因此，“買智、引智”勢在必行。

為了補上這塊短板，從2013年起，瓦軸堅定實施“走出去”戰略，打出高端牌和國際牌。美、歐高端市場是軸承需求大戶，分別占全球需求總額的29%和21%，瓦軸將國際化目光瞄準這兩大市場，2014年在美國底特律設立了“瓦軸美國工程技術中心”，2015年在德國萊比錫成立“瓦軸歐洲研發中心”。兩個中心將研發放在國外，聘用近50名海外技術精英，實施“海外本土化”戰略，在第一時間為海外客戶提供產品設計、模型計算、壽命試驗、失效分析和客戶工程服務，與國際前沿技術同頻共振，成為海外客戶快速認識瓦軸的“技術窗口”。

跟國際著名企業同臺競爭，是打一場“全面戰爭”還是打一場“局部殲滅戰役”?孟偉坦言，擁有上萬名職工的瓦軸在國內是個大企業，但按照年銷售額50億歐元以上的國際大企業標準劃分，瓦軸又是個不折不扣的中小企業，沒有全面抗衡一流對手的能力，在戰術選擇上，明智的做法是聚焦汽車、風電等細分領域進行局部突破，取得戰略支點后再圖謀全局。

在美國，瓦軸專攻汽車配套軸承，瓦軸美國工程技術中心挑戰了最苛刻的技術要求：品質上，產品不良率不超過百萬分之二，放在顯微鏡下也看不到最輕微的劃痕;壽命測試上，軸承連續旋轉1500小時仍未失效，創造了世界紀錄。借此，瓦軸一舉從國際著名軸承企業手中搶下了美國三大汽車廠商的訂單。

在歐洲，瓦軸并購德國百年科技型軸承企業KRW公司并在此基礎上組建歐洲研發中心，彌補了企業的技術短板，建立了歐洲“技術窗口”，專攻裝備制造類配套軸承，打開了歐洲市場之門，一舉拿下西門子公司全球風電轉盤軸承65%的訂單。

從需求側入手向客戶提供定制產品

衣服合不合身，穿過才知道。合不合身的關鍵，在于廠家對客戶的身材有著怎樣的了解，而了解的最高程度莫過于私人定制。

在孟偉看來，軸承產業的需求側也和服裝同理。軸承是配套產品，制造業的每一次技術革新都傳導到這個鏈條，反應稍慢就會成為過時產品，誰適應變化的速度快，誰就領先一步。

一個事例讓孟偉感觸頗深。去年他在瓦軸美國銷售公司員工的陪同下參觀美國一家汽車裝配線時，對方介紹情況不久，瓦軸這名美國員工便接過話茬兒，說起該條汽車裝配線的特點如數家珍。對方豎起了大拇指：“你們比我們還了解公司的裝配特點。”

“這名員工不僅是銷售員，還是對技術有著很深了解的應用工程師，瓦軸在美國的銷售團隊中，80%的員工是技術專家，他們在客戶推出新機型時就直接參與了研發過程，這使瓦軸對客戶的需求有了更深刻的理解，推出的產品也更對客戶個性需求胃口，這對攻克美國汽車市場起了重要作用。”孟偉說。

只懂銷售，不了解國際前沿技術，等于被動消化產能，客戶未必買賬。“銷售+技術”模式，追求從一開始就融入客戶的需求鏈條，提供系統解決方案，為供給側改革贏得主動權。目前，瓦軸大力推行這一模式，聘用近30名應用工程師深入客戶當中，搶占市場先機。

有了“海外技術窗口”，瓦軸多了“千里眼”和“順風耳”，高端市場需求一目了然。

瓦軸高端汽車軸承公司里，工人三班倒，10余條全自動生產線24小時連軸轉。高端汽車軸承公司項目團隊經理徐向東說：“從去年開始，為美國三大汽車公司供貨持續處于高峰階段，平均每月出口三四十萬套，有的客戶訂單已經排到了2020年，現在工人每周只休一天還是感覺忙不過來。”

占領了美國三大汽車市場這個制高點后，瓦軸又拿下了美國重卡拖車/掛車輪端應用的項目，并開始打入歐洲豪華車型捷豹、路虎、沃爾沃的部分車型配套市場。之后，反身殺回國內汽車市場，按照國際標準要求生產國內汽車軸承，訂單持續增加。

精益管理變職工“獨唱”為流程“合唱”

精密轉盤軸承公司的一條條生產線上，材料經過車工、齒加工、孔加工、淬火、磨工、裝配等流線加工后，一套套品質一流、技術精密的軸承華麗面世了。

瓦軸集團總經理助理張石銀自豪地說：“你看到的這種流線型生產方式正是公司導入的精益管理模式。以前，職工各自為戰，每道工序都聚集著多臺設備多個人，干完一道工序再轉入下一環節，每個環節都因停頓造成人員浪費，每個環節都堆積大量在制品遲滯了資金周轉，同時由于工作節拍不一致又造成了大量時間的浪費。以一條為世界知名企業配套的產線為例，重塑產線流程后，員工人數減少了8人，大家緊密協作，節拍一致，產品穩定性強，生產周期大大縮短，原來28天完成的工作量現在只需16天。”

張石銀很感慨，以前的集群作業模式，出現問題往往責任不清，現在每個環節責任明晰，設備參數固定。以前最令人撓頭的設備異常導致長時間停工問題也有了解決方案：通過建立異常反應機制，設備故障需30分鐘以內能夠排除的由產線長直接處理，故障需1小時以內能夠排除的由作業長直接處理，故障需2小時以內能夠排除的則報請公司主管生產的副總處理。管控預防機制使設備時時處于正常運轉狀態，提高了準時率，減少了員工停工時間，始終保持穩定的生產狀態。

裝配工王運俊說：“以前裝配作業區一個控制柜距離操作臺10米，完成一個軸承裝配需往返4次走80米，重新設計后縮短距離8米，班產數量提高一倍，以前真沒想到動作也會造成浪費。”

精密轉盤軸承公司算了一筆賬，推行精益管理模式后在沒有增加一分錢投入的前提下，產能卻提高了22%，如果按照以前的生產模式，想達到這樣的產能，得多投入上億元的設備。

除精密轉盤軸承公司外，在高端汽車軸承公司、精密傳動軸承公司、鐵路軸承分公司、特大型軸承分公司，瓦軸全面推行精益管理模式，變員工生產“獨唱”為流程“合唱”。

在瓦軸，很多人都發現了一個細節：導入精益管理模式后，外國客戶再也不“找茬兒”了。

“以前可不是這樣，對于生產組織流程，外國客戶似乎總有提不完的問題，搞得我們一頭霧水。后來才弄明白，人家是按國際標準提要求的，我們的參照則是早已過時的國家標準，雙方根本就談不到一塊去?，F在好了，我們對國內客戶的要求也是按照國際標準來做，信譽度提升很快。”與國際對標，讓瓦軸人自信滿懷。

看似簡單的仿真計算請一流專家要花30萬元，一個檢測實驗項目要投入5700萬元……今年瓦軸的“軟投入”比前兩年的總和還要多。按照公司規劃，“十三五”期間用于研發的比重還將大幅提升。

瓦軸一步步加大“軟投入”，潤物細無聲，卻逐步改善了競爭生態,重塑企業核心競爭力。2014年，公司高端產品占比不足10%，目前，這一比例上升至15%，中端產品達到40%以上，海外營業收入近3年來連續實現每年20%以上的增長，客戶結構也由原來的中低端企業居多變為主打世界500強公司，公司經營保持平穩增長。

廠房還是那些廠房，設備還是那些設備，在裝備制造業的寒冬中，修煉綿長內力的瓦軸，御寒的底氣越來越足。