軸承企業一站式推廣平臺
湯母•強斯頓 (Tom Johnstone)斯凱孚 (SKF) 集團總裁兼首席執行官
美國管理學家、《基業長青》一書的作者詹姆斯•C•柯林斯認為，企業要成為高瞻遠矚的公司，最重要的是要確定公司的核心理念，并且這些理念必須經得起時間的考驗。
1907年成立于瑞典的斯凱孚 (SKF)，是一家不折不扣的百年企業。長期以來，SKF一直在軸承行業保持著領導地位。作為一家隱形冠軍公司，普通大眾并不熟悉SKF的品牌和產品。但在在軸承行業內，SKF代表的不僅是優質產品；由SKF帶來的革新技術，更是成為確立軸承領域新標準、推出新產品和解決方案的基石。
今天，SKF的業務遍及全球130個國家。業務范圍也已經超越單一的軸承領域，成為擁有軸承、密封件、潤滑、機電一體化和服務等五大技術平臺的全球性企業。2010年，SKF的銷售額達95億美元，員工超過四萬名。
SKF1912年首次進入中國?，F在，中國已成為SKF最重要的業務和市場中心之一。2010年，SKF在中國的銷售收入達73億元人民幣，SKF（中國）的員工人數達4,577名。
SKF能夠保持基業長青的核心要素是什么？它將如何續寫下一個百年輝煌？年輕的中國企業能夠從SKF的百年經驗中得到哪些啟示和借鑒？這些都是許多企業家和學者關注的問題。為此，《清華管理評論》(TBR) 專訪了SKF全球總裁湯母.強斯頓先生。
TBR: 在一百多年的發展歷程中，SKF能夠持續成功的核心因素是什么？
湯母•強斯頓：SKF成就百年基業的核心要素可以總結為四個：高度重視客戶，持續不斷的創新，優秀的員工和全球化。這四個要素共同作用成就了我們一百多年的穩健發展。
客戶是我們創立公司的基礎，所以SKF非常重視客戶。在日常工作中保持與客戶的穩固聯系，隨時了解他們的需求，并去幫助他們成就自己的事業。SKF的創新很大一部分是建立在為客戶解決問題的基礎上的。高度重視客戶是我們成功的重要原因。
第二個要素是持續不斷地專注于創新。SKF的創立就是基于一項創新性的專利技術——自動調心雙列球軸承技術。這項技術將當時的軸承科技帶入了一個新紀元。一直以來，我們非常注重在新技術和新產品方面的研發和投入。研發新的技術，與客戶共同創新，從而開發新的解決方案，幫助我們的客戶發展他們的事業，是SKF孜孜以求的責任和使命。自從我們公司創立以來，軸承行業中幾乎所有主要的創新都來源于SKF。所以，創新對于我們的成功而言，也是非常重要的。
第三個要素是我們的人才，即SKF的優秀員工。我認為人才是我們一個主要的競爭優勢。你能發現很多SKF的員工都在公司工作了很長時間。一方面，我們的產品非常專業，需要員工長期投入才能彰顯個人價值；另一方面，我們建立了全球和本地公司之間的人才流動機制。SKF的員工可以在我們遍布全球各地的公司和我們涉足的不同行業之間，根據個人的職業發展需要自由地流動。SKF很好地處理了員工流動和留住員工的關系，因此我們的員工在SKF的工作年限都很長。
第四個要素是我們的全球化以及全球化與本地化的結合。由于瑞典的國內市場很小，而我們的產品又非常專業，因此從公司建立之初，我們就開始發展國際業務，可以說我們是一個天生的國際化公司。在公司最初的25年間，我們就在40個國家開展業務，并于1912年開始在中國銷售。從那時起，我們逐步成長為一家高度全球化的公司——既有全球化的業務市場，也有全球化的人才，還有全球化的運營能力和研發能力，并能適應每個市場的本地化需求。
TBR: 您剛才提到很多員工都為SKF工作了很多年，為什么有那么多員工愿意長期為SKF效力？
湯母•強斯頓：因為我們的業務涉及不同行業，我們有許多不同的技術，員工能夠在SKF成長，他們有機會在一個公司里接觸不同的行業和技術。SKF以軸承著稱，但我們現在已經發展了五大技術平臺，遠遠超出了軸承的范圍。同時，在SKF，大家分享共同的價值準則：快樂、開放、團隊合作、自豪、責任、尊重、道德、質量和以客戶為尊等，它們共同凝聚成SKF精神。SKF精神就像“膠水”一樣，把員工們連結在一起，它使我們成為一個整體。SKF公司的企業價值觀和行為規范通過SKF精神已經在員工心目中建立，并且根深蒂固。
同時，我們也尊重個人的獨立價值觀。個人的獨立價值觀源于瑞典的悠久傳統，它也是開放、信任、高尚操守和團隊精神的基礎。我們不但尊重個人，而且注重發展個人。SKF投資于我們的員工，幫助他們開發個人技能，注重對他們個人技能的培養。
TBR: 對員工培訓和培養方面，具體有哪些舉措？
湯母•強斯頓：我們在全球有五所企業大學，企業大學提供一系列的內部培訓。培訓的范圍并不僅限于管理層，也有針對一線員工的技術課程。我們還有國際管理培訓項目，它讓世界各地的員工齊聚一堂，交流切磋。每個員工都有適合他們自己的培訓發展計劃。我們的目標是為每位SKF員工打造個性化發展計劃。
TBR: 員工個人職業發展計劃是由員工自己制訂的嗎？
湯母•強斯頓：你提了一個很重要的問題。在SKF，員工的個人發展計劃必須由個人和公司共同制訂。個人的發展不僅是每個員工的責任，也是公司的責任。首先，個人必須具備開發個人技能的想法和發展個人技能的愿望。隨后，他們應該和管理層或經理一起推動技能的發展。
我們特別關注員工的個人成功。員工為誰成功和如何成功，對SKF來說同等重要。所以對管理層而言，評估員工表現和制訂員工發展計劃同等重要。在評估員工表現和制訂發展計劃時，管理層需要尊重員工的個人發展需求，合理地考慮員工對客戶和創新的專注。
TBR: 聽說您在SKF已經工作了30多年。SKF最吸引您的地方是什么？
湯母•強斯頓：我已經在SKF公司工作34年。SKF是一家很適合工作的公司。不僅是因為公司內部的企業文化，還因為它是全球性公司，能夠為員工提供涉及各行業不同技術的大量機會。我曾有機會在SKF集團的不同部門工作。最初我在英國，然后為了公司業務到了歐洲南部，隨后成為CEO。我有機會為集團做許多不同的事情，我能夠繼續接受各種挑戰。
SKF是一家偉大的公司，有全球最優秀的員工，在這里你可以與非常好的同事一起工作。我們一起工作，就像身處一個大家庭。盡管SKF是一個全球化公司，各個地方的人都存在個性和文化背景差異，但我們屬于一個具有共同DNA的全球團隊。共同的DNA就是我們公司的文化和價值觀。
TBR: 在您為SKF工作的這些年里，SKF遭遇到最大的挑戰是什么？
湯母•強斯頓：記憶中有兩次挑戰。雖然我們一直強調客戶導向，但與其他經歷過變化的公司一樣，曾經有一段時間，我們放松了對客戶的關注，逐步轉變為技術導向的公司。所以我認為最大的挑戰在于將SKF拉回到最初的軌道——成為客戶導向型公司。
