軸承企業一站式推廣平臺
三一并購德國普茨邁斯特（別稱“大象”公司）已有半年，外界不禁在問：雙方的“婚后”生活，過得怎樣？
1、并購半年，優勢疊加效應初顯
上半年大象銷售額同比增長10%-15%，三一出口同比翻番
雙方高層坦誠相待，定下合作方針
由上而下，深入了解開啟整合第一步
“怎樣做到優勢互補？怎樣做到1+1>2？”這一問題從三一完成并購的第一天起，就在雙方高層的腦海里縈繞。三一重工董事長梁穩根就曾指出，三一并購大象并非一般意義“強對弱”經營上的整合，而是一種“強強聯合”，更是一種傳承上的融合，這并沒有先例可循。
但敢為人先的三一人總能把沒有先例的事情做好。事實上，雙方的整合難度也沒有外界想象的那么大，特別是當雙方高層抱有共同的事業追求，建立起深厚感情時，這就注定為后續的融合鋪平了道路。
實際上，梁穩根與80高齡的施萊西特同為企業創始人，他們對全球最高品質產品的事業追求并沒有因年齡、國籍的差異而不同。在混凝土機械行業，他們從零做起，摸爬滾打幾十年后，對行業的發展態勢，更有著一致看法。
此后，由上而下，雙方的全面了解開啟了整合序幕。
三人行必有我師
梳理優勢資源，互補空間很大
三一用了不到一個月的時間就與大象“閃婚”，看似突然，其實這一并購是三一深謀遠慮的結果。“三一從1994年進入混凝土機械制造領域起，我們就知道了施萊西特先生和他所締造的企業。作為混凝土機械制造業歷史上最偉大的公司，大象的技術和產品，在人類文明進步的歷史上留下了不可磨滅的印記，她既是我們希望超越的目標，也是我們長期學習的榜樣。”三一重工董事長梁穩根說道。
大象公司成立至今已經有54年歷史，而三一如果從創業算起，只有20多年的歷史，三一得到大象，首先在國際化運作方面將受益匪淺。“并購大象之后，對三一國際化來講，起碼提前了5年時間。”三一重工總裁向文波坦言。
據悉，三一的國際化，從2002年開始到現在，已經過了10年。但三一的產品出口額還不到銷售額的5%。而大象公司在全球擁有704畝土地，12萬平米建筑。在世界主要市場，比如美國、巴西、印度、法國、西班牙、葡萄牙、中國包括俄羅斯、韓國，都有自己的制造工廠，在全球各個國家都有自己的銷售體系，這些都將成為三一國際化的一個支持。
大象“嫁入”三一，也無疑可以打開一個更大的市場。大象主導產品是泵車，它的混凝土機械產品還不是很完整，其產品圖譜中甚至還沒有看到攪拌車、攪拌站的身影。盡管大象的泵車是除中國市場之外毫無疑問的第一，但三一可以幫助它盡快開發出攪拌車、攪拌站等其他混凝土設備，迅速擴大產業鏈。
此外，三一借整合大象之機，還可以全力整合三一的商務體系。把三一的商務體系和大象的商務體系進行整合，把大象的優質零部件用來提升三一的產品質量。而三一的零部件，又可以幫助大象降低成本。
同時，三一還一夜之間擁有了一個全球的銷售體系，并且是這個行業最發達、最強有力的銷售體系。“我們將迅速整合雙方的營銷。充分運用大象的全球銷售體系，銷售我們的產品，我們也將利用中國這個平臺，來推廣普茨邁斯特的產品在中國的銷售。也就是說所有管理的費用、成本、精力都將得到大幅度的降低，這對我們的管理來講，都是正面因素。”向文波說道。
最重要的是，在研發上，三一的研發人員在數量上占有絕對優勢，在大型研發項目上可以占得先機。而當三一研發人員的數量與德國研發人員的質量一旦有效合作后，必將能夠大幅提升整體研發效率，并有望獲得關鍵技術突破。
整合過程順利，具體問題具體分析
“1+1>
目標已經確定，藍圖已在眼前，研發、營銷、商務上的整合隨即展開。中德研發精英開始密集往返于埃爾西塔與長沙之間；雙方在海外各大市場的營銷資源也旋即被快速梳理，并擺在了雙方商談的會議桌上。
6月中旬，來自三一泵送事業部的研發工程師姚震與譚義去到德國大象總部“取經”。經過半個月的接觸，德國同事嚴謹的做事態度以及大象工人高超的制造工藝給他們留下了深刻的印象。
“他們做項目的整個流程更科學、更合理，并看重系統性，從根本上解決問題。”姚震說起自己的德國之旅，很是興奮，他坦言，大象的研發經過了幾十年的技術沉淀后，其產品近乎完美，不愧是混凝土機械的頂尖企業。
譚義也表達了同樣的觀點，但他也告訴記者，相互學習也并不總是一帆風順，“最大的障礙是溝通問題。語言的溝通給我們的學習造成了一些障礙，當然還有一些考慮問題的方式方法。”
“當時我們帶著一個部件研制過程中出現的難題請教德國同事，希望他們提供一些同類部件加工制造的圖片，想一探究竟。但是大象的工程師則希望系統了解這個產品加工、制造的整個過程，然后和我們討論，給出他們認為最合理的解決方案。”
就在泵送事業部把一撥撥研發人員有序送往大象學習的同時，擔負海外銷售的泵送國際部也忙得不可開交。在這幾個月里，他們的一個重要任務就是，在海外市場以大象為主的方針下，怎樣配合大象，完成雙方營銷資源的有效整合，從而達到1+1>2的效果。
早在今年4月，三一與大象完成交割時，雙方就整合問題明確了兩點：首先，普茨邁斯特將保持經營上的相對獨立性，同時，其總部埃爾西塔被確定為三一除中國以外地區混凝土機械業務的全球總部；其次，大象CEO諾伯特·肖毅及其德國團隊將負責完成對中國以外全球混凝土機械業務的整合，并與三一共同發展中國市場。
但在具體執行的過程中，遠沒有那么容易。
泵送國際一名負責人告訴記者。在海外各大市場，大象與自己的代理商打了幾十年的交道，建立了深厚情誼，渠道相對成熟。如果三一恰好在這些國家有自己的銷售資源，這就需要我們做出讓步。但有些地區，經過多年的積累，三一產品的銷售與服務可能更占優勢，這又是另一回事了。
“具體問題具體分析。”這名負責人反復強調，在營銷的整合上，我們更為小心翼翼，這也需要雙方更為耐心的溝通與配合，“總之，我們的目標就是要做到1+1>2。”
整合效果總體良好
全球第一品牌優勢顯現
“目前，我們整合的效果總體良好。大象上半年銷售額同比增長了10%-15%，隨著優勢互補效應的逐漸顯現，我相信，下半年，大象還會有更好的表現。”三一駐大象首席聯絡官蔣向陽告訴記者。
實際上，當三一并購大象的消息在年初傳出時，中德兩國上下無不看好這一強強聯合的美好姻緣。但同時，也有不少人在嘀咕：“并購后，雙方管理層是否能有效協調，完成互補整合？”
“經過半年的運作，大象的銷售業績強有力地證明了三一與大象的整合取得了良好效果。這也給中國工程機械行業類似的并購整合樹立了榜樣。”一位觀察家分析道。
更為重要的是，有效整合進一步強化了“全球最大的混凝土機械制造商”與“全球混凝土機械第一品牌”的疊加效應，實現“1+1>
數據顯示，今年1-6月份，三一重工所有產品出口同比增長翻番，在完成對普茨邁斯特的并購后，其業務增長超過10%。
隨著三一與大象的優勢疊加效應進一步顯現，就連德國著名管理學家赫爾曼·西蒙都無不稱贊：“以前沒有人敢想象中國企業能在短期內成為某領域的全球主導者，然而三一重工--這家來自中國長沙的公司卻以其高質量的產品實現了這個中國企業的世界夢。”（劉慧）
2、三一并購凸顯示范效應
“中國制造”海外并購加速
自從今年1月31日，三一收購大象以來，中國制造海外并購的大戲便持續上演。
據普華永道在京公布報告顯示：2011年中國企業海外并購交易數量和金額均創紀錄，交易數量207宗，金額達429億美元。進入2012年，并購勢頭更加猛烈，很多收購對象都是全球一流企業。2012年初至今已有3筆制造業企業大規模出境并購交易完成，4筆交易正在進行中，3筆交易擬近期正式發起收購。
在這一波中國制造的收購大潮中，三一無疑充當了一名“吹號手”。媒體認為，年初，三一并購德國普茨邁斯特公司代表著中國制造走向世界市場的趨勢。
和2008年金融海嘯引發的并購潮相比，中國制造這一波出手顯然慎重了很多，“現在歐洲經濟環境不好，資產比以前便宜。但是中國企業已經學會不貪便宜買一些有問題的企業，而是選擇經營狀況良好的企業。這從三一并購的例子就可以看得出來。”普華永道從事企業并購服務的一位負責人說道。
有“大象”之稱的普茨邁斯特成立于1958年，是全球最知名的工程機械制造商之一。在三一收購它時，其經營狀況良好：2010年，大象全年實現銷售收入5.5億歐元，凈利潤150萬歐元；2011年全年實現銷售收入5.7億歐元，凈利潤600萬歐元，賬面有700萬歐元現金。
其次，從中國制造后續幾單大的收購來看，三一
