精細化管理是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。到目前為止，我市已有8家企業被省經信委評為“省級精細化管理示范企業”。這些企業通過精細化管理，從以前粗放式的拼資源、拼設備、拼資金，逐步轉向拼技術、拼管理、拼文化，促進了企業管理制度的完善、生產成本的明顯下降、競爭力的有效提升。今起，本報將推出“省級精細化管理示范企業”系列報道，看看這些企業是如何用精細化管理來節能增效、提高企業核心競爭力的。

在溫州人本軸承有限公司位于濱海園區的生產車間，記者看到整個車間寬敞明亮，現代化流水線生產設備一應俱全，操作標示清晰明確，地面干凈整潔，過道處畫有黃色指引線，生產工具全部定點擺放。在車間入口處還擺放著多塊展示板，展示企業員工在精細化管理中改變浪費、提高效率、控制成本等各方面的小案例。

其中一塊展板上，赫然寫著不浪費8個“1”，1滴油、1滴水、1絲氣、1度電、1個零件、1分錢、1顆糧、1秒鐘。“員工的一個舉手之勞，一個節約好習慣，一個小發明改造都會給企業帶來大效益，精細化管理就體現在這一點一滴中。”溫州人本軸承有限公司生產主管王海榮說，他們一直給員工傳遞一個概念，就是成本下降1%等于銷售額提升20%。商報記者項智芝

全體總動員念好“節約經”

等待浪費、搬運浪費、不良品浪費、動作浪費、庫存浪費、制造過剩浪費、缺料損失浪費、管理及流程浪費，人本軸承的精細化管理目標中就包括杜絕這八種常見的“浪費病”。

在球軸承磨加工自動線上，物料下料落到連線鏈條底板時，超精油會在有機玻璃板與鋁板之間產生濺油現象。車間一名叫王世民的員工就利用廢V型料道，做了一個四方形的小盒子，安裝到玻璃板與鋁板處，把濺出來的超精油擋住，匯集到連線接油盤內，重新利用。王海榮給記者算了筆賬，一臺機器有12個擺頭，以每個擺頭一天節約50滴超精油計算，一臺機器一年就可以節約15公斤超精油，折合成成本為480元，那么100臺機器一年就可以節約油費48000元。

為了節約能耗，工作人員在每臺自動化生產設備上都編入了能耗計算程序，詳細記錄每臺機器不同操作時段、不同操作員工的能耗量，形成曲線圖。王海榮說：“這樣，員工就可以清晰地看到能耗情況，一方面提醒員工養成節約的好習慣；另一方面也可以對高能耗的機器進行分析，找出原因，并進行技術改進。”

變“廠長”為“場長”提效率

提高工作效率也是人本軸承在精細化管理中的重要課題。在人本軸承生產車間，產品從粗磨到精磨、在線檢測、現場包裝全部在一條生產線上完成。除了常規的在線檢測，車間內還配有一個精測室，以往需要送往專門檢測中心檢測的產品在這邊就可以實現精細檢測，檢測效率快速提高。

車間內還劃有現場辦公區，上至廠長，下至行政人員全部實行現場辦公。“生產過程中一旦有任何情況，不需要打電話反復聯系溝通，當場就可以解決問題，效率自然提高。”人本集團有限公司黨委書記瞿韶貴笑稱，這種辦公方式變“廠長”為“場長”，可以更快速、有效地解決問題。

“公司每位員工的胸卡后面都有20條改革精神準則，革新無處不在。”王海榮邊給記者展示胸卡背面的文字，邊舉起了例子。一線生產員工林利琴在工作中留意到每次拿包裝桶時，由于包裝桶放置在地面上，員工們都要彎腰去拿，很不方便。于是，他就在包裝桶的材料筐下墊了一個小架子，方便大家取料，僅僅是這樣一個小小的動作改善，據統計，每天可減少員工500次的彎腰動作，既降低了勞動強度，也提高了工作效率。

流程再造最大化發揮生產潛能

 “不管企業前期投入多大，后期的管理才是最重要的。只有良好的管理才能最大化地發揮前期投入的作用。”瞿韶貴說，人本早在2007年就開始實施精細化管理，通過流程再造等最大化發揮人力、物力作用，達到“人盡其才，物盡其用”。

 以前，公司采用的是單機生產模式，這種生產模式工序繁復，無附加值動作產出比例高。導入精細化管理后，公司開發具有自主知識產權的人本控制“IEM系統”，集磨床自動控制、機外監測、自動測振、信息反饋、聯機控制等多種程序為一身，實現多工序間自動生產。并通過增加磨削控制器，減少了無用功附加值，在提升產品質量的前提下，縮短了單件產品加工時間。

 從1人最多操控3臺機器到現在20臺磨床設備只需4名操作人員，企業最大化地挖掘生產潛能?，F在，在人本軸承生產車間，一條全長約150米的自動化生產線上只需要7名操作人員進行“人機對講”，即可自動完成從磨加工、檢測直到打包等30多道生產工序。

 在生產車間過道上，還設有“多能工看板”，詳細記錄每個員工在各個操作崗位的技術等級。“公司會定期實行崗位輪換，讓員工熟悉每一種操作工序，培養多能工，將員工潛能發揮到最佳。”王海榮說，對每個員工的每種操作技術能力進行等級評分，統計結果一目了然，一旦需要人才，可以優先選用綜合等級高的員工。